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大型制造企业指导体系建设方法

  大型制造企业指导体系建设方法_兵器/核科学_工程科技_专业资料。培 训 体 系 建 设 方 案 一、公司培训现状、问题分析 (一)员工流动大,人力成本高 据信息系统初步统计,自 2016 年 1 月 1 日截止到 2016 年 5 月 26 日,x

  培 训 体 系 建 设 方 案 一、公司培训现状、问题分析 (一)员工流动大,人力成本高 据信息系统初步统计,自 2016 年 1 月 1 日截止到 2016 年 5 月 26 日, 公司有限公司(以 下简称公司)人员流动共 4061 人次,其中入职新员工 2466 名人次,离职员工 1595 名人次。根据 传统制造业人力成本数据分析,入职前 1-3 个月的工作、生产效率均比较低,80%的新员工无法做 到工作、生产的输出能够大于薪酬成本。且人力的招聘成本、办理员工关系、缴纳五险一金等人力 成本均随着人员流动量增多而增大。人员流动量大,直接或间接都增大了公司的人力成本。 (二)培训需求大 1、直接培训需求分析 一是自 2016 年 1 月 1 日截止到 2016 年 5 月 26 日,共入职新员工 2466 名人,新员工入职培训 的直接需求大。二是截止目前公司员工共计 3200 多人,车位工、指导工、基层主管等重要岗位的 胜任能力急需提高,操作技能、管理能力的培训需求大。 2、培训需求分析 据服装制造企业最新离职原因调查数据,31.6%的员工因技能培训缺失,无法胜任岗位而导致 离职。也就是说从 2016 年 1 月 1 日自 2016 年 5 月 26 日离职的 1595 名员工中,约有 500 名是急需 培训的员工而又无法得到有效培训的员工离职。 3、潜在培训需求分析 (1)基础车位工效率低 以重点岗位车位工为例,截止 2016 年 5 月 26 日,公司员工共计 3212 人,其中车位工 1444 人,结构占比 45%。下图是 2、3、4 月份的车位工根据入职时间段的平均效率统计(以下柱状显 示为平均效率值): 从表中数据中可以对比出,不同入职时间段的车位工平均效率,根据入职的时间增长而效率也 呈递增的趋势。为进一步确认数据,找准培训需求点,以公司 4 月份车位工为基准,4 月份低于平 均效率值的车位工共计 887 名,占车位工数量的 60.2%。 下表是低于平均效率值(56.1%)的人员数量与入职时间分布图: 从图中可以看出,低于人均效率的车位工无论是占比,还是数量总和都比较大,而且参照的效 率标准值还较低(56.1%),远远低于目标效率。人员数量和提升的培训空间比较大。 (2)基层干部管理技能薄弱 公司基层干部主要是依托内部员工晋升和竞聘,因此,基层干部的专业知识和技能方面比较丰 富,管理方法比较单一。根据对各分厂、部门的培训项目调研中,大多培训仅限于岗前培训、在岗 技能培训等培训。在通用管理类的培训方面几乎为零。更多依靠干部个人成长与自学,成长缓 慢而且管理水平也参差不齐。 (三)培训体系不够健全 1、培训覆盖面少 2、内部素质参差不齐 是整个培训流程的源头,水平的高低决定了培训质量的好坏。目前培训的都是由 公司内部优秀或员工担任,对本职岗位技能有充分的认识。但同时没有参加过专业的授课培训, 在授课技能、理论知识上不足,造成课程内容生硬,消化吸收的知识少。 3、培训课程内容不规范 一是培训授课课程内容版本各异,没有统一的课程大纲,由内部个人设计,各个分厂授课 内容不统一,员工受训后差异化大;二是培训安排没有针对性,感觉缺什么培训什么,没有建立一 个标准的培训课程。 4、没有建立有效的培训效果评估体系 现有的培训结束后,没有针对性的安排培训效果评估,对安排培训的效果、员工的收益情况、 的授课内容等培训效果无法可控。对员工行为改善层面无法预估,培训的效果就更加不得而知。 5、培训效果没与绩效考核和薪酬调整相联系 目前公司对培训效果的评估结果与绩效考评和薪酬制定完全脱节。员工的晋升和薪资调整完全 与培训效果无关,因此员工和管理者对培训效果不够重视,同时也意识不到培训对于个人职业生涯 发展的重要意义。在这种情况下,培训对于公司的整体发展不能起到有效的辅助作用。 二、搭建培训体系的思 (一)培训体系的构成 培训体系由:体系、课程体系、评估体系以及培训管理制度四个方面构成,构建培训体系 的主要思如下图: 大多数人理解的培训体系通常单指培训项目的运作,只包括新员工培训、指导 工培训、各类技能培训项目的总和。虽然培训项目的运作是培训体系中的重心,但 只有完善课程体系、体系、培训制度,对培训项目提供有力的支撑,才能 培训制度的循坏运营。就比如:对于一个公司来说,创造价值的环节虽然只有生产 制造部门,但行政、人力资源、财务等其他的职能部门仍然不可或缺。 (二)培训目的 1、从公司战略角度来说,满足公司长远的发展需要; 2、从职位要求来说,满足职位要求,改进现有岗位的业绩; 3、从员工角度来说,满足员工职业生涯发展的需要; 4、从管理变革来说,改变员工对工作与公司的态度。 (三)培训方针 1、一个中心、两个基本点——即:以“员工”为中心,以“分析培训需求” 和“培训效果的评估和落实”为基本点; 2、岗位技能培训与专业知识培训相结合,学习与传授培训相结合 的方针。 (四)培训体系建设目标 按阿什里德模式的培训组织分析,将企业的培训体系分为三个阶段:离散阶段、 整合阶段和聚焦阶段(具体特点见下表)。参照目前公司培训现状,现阶段的培训 体系建设目标:从离散阶段转型至整合阶段,支撑公司发展和战略。 1、培训与组织目标无关联; 2、培训被看做是一种浮华或是在浪费时间; 离 散 阶 3、培训的运作系统性的; 4、培训是功利性定向; 段 5、培训是培训人员的事; 6、培训职能只归培训部; 7、以纯粹的基础知识为主。 1、培训开始与人力资源的需求相结合; 2、培训与评价体系相联系,因而形成了系统性; 3、既强调基础知识,又强调其他内容,尤其是技能性内容; 4、由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题; 整 合 阶 5、培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能 范围要求扩大了; 段 6、部门经理作为评价者参与到培训与发展中去; 7、班前班后培训,代替了脱产培训; 8、培训通常是脱产的,但通过事业发展,在职培训的价值得到了正式认 可; 9、培训计划更多地考虑了个人需要。 1、培训与企业战略和个人目标相结合; 2、注重职业发展,这样亦使学习成为一个完全连续的过程; 3、专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各领域; 4、自行选择培训课程; 聚 焦 阶 5、除了基础知识培训外,其他培训的选择方向通常定向的; 6、采用新的培训方式和手段、和远距离培训,制定发展计划等; 段 7、更加重视评估培训与发展活动的效果; 8、部门经理开始对培训承担主要责任; 9、培训者的职能范围扩大; 10、将学习作为一个连续的过程重新加以强调; 11、允许失败并将其视为学习过程的一部分。 (五)项目推进(详见下图) 1、制定项目运作流程和时间 2、成立培训管理小组,负责培训体系的决策工作(持续管理) 由总经理负责牵头担任组长,各分厂、职能部门负责人任组员,综合管理部具 体执行。培训管理小组主要负责对培训体系搭建思、方案审核(方案由综合管理 部拟定),同时对综合管理部的调查、需求调研、队伍建设、课程体系建 设等工作提供支持。 3、制订并完善培训管理制度(持续改善和优化) 4、培训体系建设工作的宣贯 开展对各管理团队负责人的相关沟通和学习,加强培训管理经验的沟通与交流。 提升团队的培训管理意识和水平。并确定各部门新员工帮带人,并明确帮带人的职 责和惩措施。 5、组建内部培训师团队 选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部团队。培养一批具有较高 素质的公共课程培训师和产品专业培训师;公司的每个部门有一名岗位技能培 训师能够对课程开发和授课。 6、完善培训课程体系(包括评估体系) 建立体系后,分配课程开发任务。重点开发一线员工的业务技能课程。课 程内容根据职能部门制订的操作手册、职位说明书、工作流程等专业教材。引进重 要职位所需的管理技能课程,学习后内化为内部课程。 7、做好培训项目的策划、运行(详见后附表一) 通过精心的培训项目策划和宣传工作,营造良好的培训氛围,提高培训的有效 性。针对不同的培训课程采取最适合的方式方法,如角色扮演、案例讨论与互动、 课堂讲授、标杆人员/公司事迹介绍、拓展训练等,精心策划培训的时间、地点和培 训过程的安排以及培训后的考核评估和改进工作,以提升培训效果。 8、做好培训效果评估及改进工作 将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果,及 时改进教材内容,与授课方式,培训组织、培训跟进等方面的工作,以改善培 训效果;从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。 三、需要的支持 1、各分厂、职能部门负责人的重视和协助支持; 2、各分厂、部门选定一位对公司熟悉且思维活跃的管理者参与到培训体系建设 的工作中,主要职责是做调研、找问题、提思、评方案; 3、对培训的经费支持(采购 TTT 课程、每年一次的学习深造),每年 3-5 万元的培训学习经费; 4、各分厂、职能部门在内训建设的人数上,有相对应的指标并列入绩效指 标中,分厂不少于 8 人,各职能部门不少于 2-4 人。 5、的相应激励:对重要管理岗位竞聘时,是否担任内部做为衡量指标 之一;同等条件下评优和晋升优先安排内部;内部需完力资源部安排 的课程开发的任务,个人开发课程不少于 2 个。 6、培训管理队伍的人员扩充,需要招聘一个有一定工作基础的培训专员。 四、建立培训体系的收益 1、建立完整的培训体系,将公司文化、战略目标等课程通过培训载体有效传递 和复制,统一员工的价值观和目标方向; 2、着名的公司管理学教授曾说过:“员工培训是风险最小,收益最大的战 略性投资”。通过培训,使员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价 值观得到改善和提高,从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩,推动组织和 个人的不断进步,实现组织和个人的双重发展; 3、通过建立课程体系、体系、评估等培训体系,提高培训对象的满意度和 掌握程度。从而使员工其快速掌握工作方法和技能操作,有效缩短成长周期,提高 生产效率和品质,从而提升公司的效率; 4、建立和完善人才梯队培养。梳理和筛选出哪些是关键岗位、核心人才,并侧 重点做培养,确保人才梯队不断层; 附件一: 公司服装有限公司下半年培训项目一览表 序号 1 2 3 培训项目 内部特训 营 新员工职前培 训班 车缝技能加强 班 培训对象 培训目标 内部 入职新员工 1.提高内讲的授课水平; 2.规范授课内容和课件; 3.提高组训能力; 4.改善的知识吸收率; 1.将试用期员工的离职率由 30%降低至 20%; 2.入职前 3 个月的平均效率由 36%提高至 50%; 3.熟悉了解公司规章制度; 4.缩短员工成长周期。 入职 4-12 月车位工 1.提高车缝技能; 2.将平均效率 64%提高至 75%效率。 备注 举办一期,计划受训人员 40 人, 认证率 80% 60 人开班,覆盖所有新员工培 训 4 车缝效率提高 入职一年以上车位 1.提升车位工生产技能; 班 工 2.将平均效率 72%提高至 85%效率。 1.后备人才队伍建设; 2.职业规划方向明确; 5 破茧成蝶计划 大学生班 3.提高对企业的认同感、归属感; 4.一年后的在职率由原有的 7%提高至 15%; 5.满足各部门对后备人才的需求。 1.提高团队的工作、生产效率; 6 基层特训 营 指导工 2.规范化团队的管理; 3.提高新员工的帮带能力; 4.提高对企业的认同感、归属感。 1.提高管理能力; 2.胜任岗位能力; 7 干部特训营 主管、副经理 3.提高团队的工作或生产效率; 4.提高思维能力; 5.提高对企业的归属感。 8 高层干部 经理、厂长、副总、 总经理 1.领导力提升; 2.拓宽视野,提高思维格局; 3.企业文化 培训将覆盖所有效率低于 80% 的老员工 区分阶段,系列课程 外部培训

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