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2020年 06月 22日 星期一
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车间管理的基本方法有哪些?

  西统称为标准(或称标准书)。制定标准,而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的,只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

  创新改善与标准化为企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力,而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化,企业不可能维持在较高的管理水平。

  利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率的一种管理手段,也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究。

  车间管理是以生产为中心的企业管理形态,是企业内部执行生产任务的单位,它以单纯完成厂部下达的生产计划为目的,只需要通过具体的生产活动来企业目标和计划的实施,一般不需要直接对外发生经济联系。所以说,车间管理属于内向型管理。

  按理层次的划分,企业管理位于管理的最高层,车间管理位于管理的中间层,班组管理位于管理的作业层。对于最高管理层来说,车间管理属于执行型;对于作业管理层来说,车间管理又属于指令型。车间既要执行厂部下达的指令,并且为厂部提供信息,又要对工段、班组下达指令,以便协调整个车间的生产活动。

  车间系统是企业系统的子系统,是工段、班组系统的母系统。车间既与企业有紧密联系的一面,又有进行管理的一面。车间在厂部计划和指令下达后,要分析和掌握各类技术经济指标,要全盘考虑车间生产所需要的人力、物力条件,并把这些资源以有效的方式有机地结合起来,组织车间的生产活动。

  同时,还要根据工段、班组反馈的信息,及时纠正偏差,改进车间管理工作,建立正常而稳定的生产秩序。在此过程中,厂长赋予车间主任必要的决策权、任免权、指挥权和惩权。所以说,车间管理具有一定的性。

  1、三直三现法5261。即“马上现场、马4102上现品、马上现象”。目的是1653帮助生产现场的管理者,端正正确的管理作风,准确把握问题、查明,实施最有效的对策,到现场解决实际问题。

  2、5W2H法。是一种综合分析的方法,适用于解决问题。什么事情(What)?什么地方(Where)?什么时间(What)?什么人(Who)?什么原因(Why)?怎样做(How)?成本和代价是什么(How Much)?5.3 PDCA法。由美国戴明博士提出的,也称戴明模式,即策划(Plan)-实施(Do)-检查(Check)-改进(Action)。闭环管理,环环相扣,持续改进。

  3、目视管理。即通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视三要素:无论是谁都能判明是好是坏(异常),能迅速判断,精度高,判断结果不会因人而异。目视三个水准。初级水准:有表示,能明白现在的状态。中级水准:谁都能判断良否。高级水准:管理方法(异常处置等)都列明。

  4、看板管理。是管理可视化的一种表现形式,即对数据、情报等状况一目了然地表现,主要是对管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报出来,以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报,从而能够快速制定并实施应对措施,比如日事清的计划模块可以随时更新信息。因此,管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段。

  5、定置管理。即为确定物品等的并进行分类标识,易于找寻。有物必有区,有区必分类,分类必挂牌。人和物有两种结合方式,一是直接结合,情况较少,如个人用的钢笔、眼镜等。二是间接结合,只有通过一定的信息才能结合。人和物有三种结合状态。

  B状态:人和物处于寻找状态,这时人需要物的时候不能随手拿到,需要到处寻找,要浪费一些时间才能找到。

  C状态:即对人不起作用的物,或者就现场不需要的物。定置管理的目的就是C状态,不断改善B状态,使其达到A状态,尽量保持A状态。

  6、5S管理。5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动,是现场一切活动的基础。整理。将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的,把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来,不必要的东西要尽快处理掉。整顿。对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置,排列整齐。明确数量,有效标识。清扫。将工作场所清扫干净,保持工作场所干净、亮丽。清洁。将的3S实施的做法制、规范化。素养。通过晨会等手段,提高员工文明礼貌水准,增强团队意识,养成按行事的良好工作习惯。6S,增加安全(SAFETY)。7S,增加节约(S**ING)。8S,增加服务(SEVICE)。

  7、TPM管理。工厂全面改善。为了解决设备运行过程中的诸多问题,美国把设备的经验进行了总结,将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全(BM)”,将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全(PM)”,将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全(CM)”,把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防(MP)”,最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全(PM)”,这就是TPM的雏形。二战后,日本在向美国学习的过程中,将美国的PM生产保全活动引进日本,成功地创立了日本式PM,即“全员生产保全(TPM)”。因有80~90%的员工都参与了此项活动,于是在PM前加了T,正式将该公司的PM活动命名为TPM。

  8、JIT管理。JIT管理(Just In Time),又称即时管理,零库存管理。日本丰田公司首创。其核心思想是“在需要的时间,使用需要的资源,生产需要的产品”。生产原料及产品实现零库存。

  现场管理的方法十分丰富,是一个持续发展、追求卓越的过程。良好的现场能激发员工的工作动力、创新能力、凝聚力。只有提高认识,统一思想,更新,注重细节、讲求实效,生产现场的面貌才会焕然一新

  知道合伙人教育行家采纳数:6310获赞数:34289江西师范大学数学教育专业毕业,2011年江西财经大学数量经济学硕士毕业 执教12年

  车间的中心任务是生产,围绕生4102产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此,车间应在厂部生产指挥系统的领导下,建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务,为车间各工段安排生产和工作任务,组织均衡生产,使人、财、物能够得到有效地运转,取得最优的经济效益。

  车间在贯彻企业各项规章制度的前提下,要结合自身的特点,按照经济责任制的原则,制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管,人人有专职,工作有标准,检验有依据,强化车间管理。

  劳动力是生产力三要素中最关键的因素,人的行为影响着目标的完成。车1653间在组织生产时,要努力为职工创造良好的生产,研究科学的劳动组织和操作方法,制订先进合理的定额,实行按劳取酬的工资励办法,不断提高工人的技术和文化水平,使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作,不断提高劳动生产率。

  车间生产过程,既是产品形成的过程,也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品,就要加强工艺纪律,严格技术管理,健全消耗、质量管理制度,在生产任务的同时,力求降低生产成本,提高产品质量,把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来,从而取得最高的经济效益。

  车间要高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务,就要有计划地进行大规模的技术,用新技术、新工艺老设备,合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动,使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的,在经济上是合理的。从技术上车间提高生产效率,以促进生产力的发展。

  机器设备是车间生产的主要手段。车间要生产任务的完成,就要不断提高设备的利用率和完好率,建立科学的设备使用、制度,监督设备使用状况,定期组织设备的中修和小修,不断加强设备和工具管理,防止设备和人身事故,工人身体健康,实现高产、稳产、优质、低耗和安全生产。

  车间是企业内部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算三个部分组成。一个企业能否取得良好的经济效益,很大程度上取决于各车间的生产经营效益,而生产经营效益只有通过核算才能有效地反映、控制和监督。加强车间核算工作,做到心中有数,才能对车间各方面的工作提出切实可行的改进措施,使车间管理水平不断提高。

  根据车间管理所要解决的问题和要达到的目的,建立起一组能充分反映目的、衡量方案优劣的评价指标体系,然后,确定这些目标的要求值和目标的性能特点。

  车间管理系统的分析和评价,是以价值为标准来评定的,即以产生的经济效益、社会效益以及投入产出之比来评价的。车间对管理系统的评价主要是从利润这一角度来评价,即对收益和费用进行综合考虑。评价以模型为基础,通过数学分析,以利润的大小来衡量。

  展开全部生产现场是实现生产要2113素组合,进行生产过5261程转换的作4102业场所,它包括加1653工、检查、储存、运输、供应、发送等作业场所,以及与生产活动有密切关系的辅助场所(如班组休息地、道等)。这里主要分析在生产单位进行生产活动的作业场所的现场管理。生产现场是企业从事产品加工制作的第一线。现场管理水平的高低,对提高产品质量、降低产品成本、消除无效劳动和浪费、提高劳动生产率、增强企业市场竞争力以及提高职工工艺水平和素质都有重要的作用。现场管理是企业内部管理的落脚点,各项专业管理都要通过现场管理去贯彻实施,各种管理方法和手段只有应用于现场才能发挥其效益。现场管理的方法主要有:

  (1)开展“5S”,活动。5S”活动是对现场进行整理、整顿、清扫、清洁和素养的活动,其核心是提高人的素养:①整理(Seiri),指对停滞物的管理,重点是区分要与不要。不要的东西应果断地清除出现场,使生产现场没有与生产无关的东西;经常用的东西放在作业区,偶尔使用的集中放车间,不常用的放到远处(如存放在仓库)。②整顿(Seiton),这是对整理后需要物品的整顿,重点是将所需物品合理布置,方便使用。需要的东西应定位摆放,定量摆放,做到物在其位,过目知数,取用和存放方便。③清扫(Seisoo),指清扫设备和工作现场,创造一个干净舒畅的工作,并把设备的清扫与点检、润滑保养结合起来。①清洁(Seiketu),这是指整理、整顿、清洁的长期,并根除有害烟雾、粉尘、噪音、有害气体等,创造一个舒适、干净、整治和安全的工作。⑤素养(Situke),指职工有良好的行为规范,自觉遵守各种制度和标准,养成良好风气和习惯,有和谐的人际关系与强烈的集体意识。好的素养,是做好整理、整顿、清扫和清洁的基础,可以说“5S活动是始于素养,终于素养。

  (2)定置管理。定置管理是在科学整理和整顿的基础上,设备、物品、通道、操作等的相对,使人与物的联结最佳化和规范化。通过定置管理,做到人定岗、物定位、流动有标准,信息目视化和规范化。定置管理的主要包括三个步骤:①物品分类,根据物品与生产作业联系的密切程度,把现场物品进行分类。有些企业将物品分为四类:A类,指在工作地区域内的物品,或与人处于直接联结状态的物品,如正在加工装配的工件、正在使用的工装等;B类,指通过一定的作业程序使间接联结为直接联结的物品,如等待加工装配工件、返修件,待用的工装和技术文件等;C类,是与生产没直接关系、但生产现场不可少的物品,间歇使用或不定期使用的物品,如消防器材、装润滑油的油桶、清扫工具和茶水桶等:D类,这是生产现场产生的无用而必须清除的物品,如铁屑、废品和垃圾等。②绘制定置图,定置图是对现场诊断分析,确定人、物、场所合理关系之后确定的平面图。它是日常整理、整顿的依据。设计定置图时要注意的问题是:满足工艺流程要求;方便操作,减少劳动强度,消除无效动作,提高工作效率;搬运线短,装卸次数少;可靠的安全防护装置;改进的费用少;妥善处理D类物品。③动态控制,生产现场由于生产任务和其他因素的变化,往往会使现场状态偏离定置图的。这就要求加强定置管理的动态控制。首先要与“5S活动结合起来,加强平日的巡视、检查、督促和考核;其次控制场地的临时占用(建立场地临时占用申请报批制度);最后是建立定置图更改制度(定置图不能随意更改,但是当定置图不能适应新的生产情况时,必须及时组织有关人员绘制新的定置图,但必须有申报、制定和确认等严格制度)。

  (3)目视管理。目视管理就是对生产活动起指导和约束作用的信息,在现场通过目视化手段表现出来并加以执行的管理,俗称“看得见的管理”。目视化的手段有标志线、标志牌、信号灯、显示装置、色彩标志和指导书等。标志线是现场各种区域的界线,如车行道、人行道等通道标志线,生产作业区标志线,各类物品存放区域标志线等;标志牌有流水线标志牌、装配线标志牌、各种生产工序标志牌和各种区域标志牌等。标志牌竖向放置在容易看见的醒目地方;显示信号装置,有生产情况显示板(显示生产的品种及其产量计划数,生产动态数、累计数,停工原因等)、停工显示板、要货信号灯、“看板”等;指导书有作业指导书、标准作业图、标准作业组合单、换工装要领书、设备点检卡等。各种指导书放置在现场容易取到的地方,以方便指导工人作业。

  (4)工具集配管理。工具集配管理,是把生产所需的工具由集配人集中配置,每天按的线、时间、套数、件数送至作业现场,对磨损、破损的工具按线和时间验收收回后,送至有关部门修复、刃磨、补充。工具的集配管理有利于缩短操作工人的辅助作业时间,也有利于产品质量和提高生产效率。

  现场管理的方法,除上述四种外,还有设备故障管理、设备点检管理、全面质量管理和强化班组管理等等(这些将在后面相关部分详细介绍)。为了掌握现场的全面情况,不断改进现场状态,提高现场管理水平,还必须开展现场诊断,找出问题,分析原因,采取改进措施。

  管理4102的法律方法。法律方法是指国家根据广大人民1653群众的根本利益,通过各种法律、、条例和司法、仲裁工作,调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系,以和促进社会经济发展的管理方法,法律方法具有严肃性、规范性和强制性的特点。

  管理的行政方法。政方法是指依靠行政组织的权威,运用命令、、、条例等,按照行政系统和层次,以权威和服从为前提,直接指挥下属工作的管理方法,行法具有权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性的特点。

  管理的经济方法。济方法是根据客观经济规律,运用各种经济手段,调节各种不同经济主体之间的关系,以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。这里所说的各种经济手段,主要包括价格、税收、信贷、工资、利润、金、罚款以及经济合同等,具有利益性、关联性、灵活性、平等性等特点。

  管理的教育方法。管理最重要的任务是提高人的素质,充分调动人的积极性、创造性。而人的素质是在社会实践和教育中逐步发展、成熟起来的,通过教育,不断提高人的思想素质、文化知识素质、专业水平素质,是管理工作的主要任务。

  管理的技术方法。技术方法是指组织中各个层次的管理者(包括高层管理者、中层管理者和基层管理者)根据管理活动的需要,自觉运用自己或他人所掌握的各类技术,主要包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术和控制技术等,它具有客观性、规律性、精确性、动态性的特征。

  1分权管理。分权就是转交责任,一个上级不是什么决策都自己作,而是将确定的工作委托给他的下级,让他们有一定的判断和处理工作的范围,同时也承担一部分责任。 提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来,可以更多投入本身的领导工作。

  2漫步管理。漫步管理的意思是:(尤其是)最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他--就像“漫步”那样在企业转悠。 企业领导从第一手(直接从职工那里)获知,职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且,亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。

  上级把要得到的结果放在管理工作的中心。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样,更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属,而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。

  4目标管理上级给出一个他的下属要达到的(上级)目标。例如目标为:销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的(下级)目标--提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。 像分权管理和例外管理一样:提高工作意愿和参与责任。此外,下属们共同追求要达到的目标,促进了团体。

  5例外管理领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时,就属于例外情况了:这必须由决定。 同样是提高职工的工作意愿。职工有处理工作的可能--减轻了的负担。这个方法的实际困难在于:什么是“正常”业务,什么是例外?因此经常要检验决策范围。

  6参与管理。下级参与有些问题,尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时,职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。 这样做可以提高对企业目标的“认同”。

  7系统管理。对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统,这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多和指令(例如机器的开和关、更换和维修)。因此这种方法主要用于工业企业。将所有工作过程组织成通畅的流程。许多的是为了“整个系统的运行”。 领导者所要注意的只是,不要使企业内太“官僚主义”。

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